Sieci społeczne

Autor: Jan Fazlagić

Wszyscy znamy powiedzenie: „nie liczy się co wiesz, lecz kogo znasz”. Managerowie zawsze używają swoich kontaktów osobistych wtedy, gdy trzeba rozwiązań ważne problemy.  Nieformalne sieci społeczne mogą być ważnym narzędziem zarządzania. Nieformalne kontakty są często wykorzystywane w prowadzeniu rozgrywek politycznych w organizacji. Trudno się oprzeć pokusie wykorzystania osobistych znajomości dla zablokowania inicjatywy, która nie jest po naszej myśli.

W większość firm sądzi się, że istnienie sieci nieformalnych powiązań jest złem koniecznym. Dlatego kierownictwo w wielu firmach nie bierze pod uwagę struktury tych sieci przyjmując do wiadomości że być może istnieją lecz nie robiąc nic w kierunku ich wykorzystania.

Tak wcale nie musi być. Sieci nieformalne mogą być wykorzystane do zarządzania zasobami ludzkimi. Z najnowszych badań wynika, że jeżeli kierownictwo zidentyfikuje kim są kluczowe postacie w nieformalnych sieciach. Można znacząco podnieść jakość zarządzania. Okazało się, że w każdej sieci nieformalnej istnieją co najmniej cztery typy osobowości:

1) “Łącznik wewnętrzny” – osoba łącząca ogniwa sieci – nie jest zazwyczaj formalnym przywódcą w ramach struktury organizacyjnej ale wie kto może dostarczyć ważne informacje na zadany temat, z których skorzysta całą sieć,

2) ”Łącznik zewnętrzny” – ta osoba utrzymuje kontakty z innymi sieciami, jest w pewnym sensie rzecznikiem sieci, do której należy. Tacy ludzie poświęcają wiele czasu na konsultowanie stanowiska, omawianie poglądów itp.

3) ”Brokerzy informacji” – utrzymują różne pod-grupy w sieci. Przekazują informacje w ramach podgrup. Gdyby nie ich wytrwała praca, siec prawdopodobnie rozpadłaby się na mniejsze, samodzielne, lecz mniej efektywne segmenty,

4) “Peryferyjni specjaliści” – ci ludzie nie są na co dzień zbyt aktywni w grupie, lecz gdy ktoś zwraca się do nich z prośbą o specjalistyczną pomoc, to zazwyczaj uzyskuje profesjonalną radę.

Pomimo niezwykle ważnych ról, jakie pełnią te osoby w organizacji, z rzadka są dostrzegane przez kierownictwo.. Ponieważ w dużych organizacjach trudno jest kierownikom rozróżnić i zidentyfikować sieci, pierwszym krokiem na drodze do lepszego ich wykorzystania powinno być ujawnienie sieci. Można to zrobić stosując technikę analizy sieci społecznej (social network analysis).

Stworzenie mapy sieci społecznych w organizacji powinno posłużyć do podjęcia kroków mających na celu poprawę zarządzania ludźmi w organizacji Jeżeli np.. przepływ informacji pomiędzy działami niedomaga, być może przyczyną jest „wewnętrzny łącznik” A może zewnętrzni łącznicy nie komunikują się z innymi grupami? Być moze trzeba włączyć „zewnętrznego łącznika” w prace sieci?

„Centralny łącznik”

Jest to osoba, z którą rozmawiają wszyscy członkowie grupy. Nawet jeżeli nie jest on (ona) formalnym liderem grupy, pracownicy zwracają się do niego ze swoimi  problemami.

W pewnym banku inwestycyjnym zmieniono kryteria przyznawania nagród rocznych: pod koniec roku każdy z managerów był oceniany pod kątem umiejętności łączenia ludzi (tworzenia przepływu informacji). Najbardziej efektywni „łącznicy” otrzymywali najwyższe nagrody.

Większość z „centralnych łączników” pełni rolę pozytywną w organizacji, jednak niektórzy z nich mogą ograniczać przepływ informacji. Zdarza się, ze osoby te są założycielami sieci, jej patronami i nie jest łatwo po prostu je ignorować. Jeżeli z przeprowadzonych wywiadów wynika, że łącznik stał się „wąskim gardłem” sieci, wówczas należy zastanowić się nad zdjęciem z niego części obowiązków zawodowych. Można także pomyśleć o zmianie stanowiska dla takiej osoby.

„Łącznik zewnętrzny”

Łącznik zewnętrzny to ambasador grupy, osoba która jest oczami i uszami dla członków małej społeczności, oknem na świat. „Łącznicy zewnętrzni” okazują się nieocenieni wówczas, gdy  ludzie muszą wymienić się wiedzą pochodzącą z różnych dziedzin. W jednej z badanych firm na 36 pracowników działu badań i rozwoju, tylko czterech utrzymywało regularne kontakty z naukowcami w swoich dziedzinach. Tych czterech „łączników” było jedynymi ogniwami zapewniającego dopływ najświeższych informacji ze świata nauki.. Gdyby mieli zostać przeniesieni do innego działu w firmie ich macierzysta jednostka stała by się głucha i ślepa a produktywność badań by szybko spadłą. Nie wszystkie sieci mogą się szczycić posiadaniem „łączników zewnętrznych”. Jest to spowodowane tym, że trudno spotkać ludzi którzy jednocześnie łączą w sobie następujące cechy:

1) erudycję, czyli wszechstronna znaj mość wielu dziedzin wiedzy,
2) szerokie kontakty nieformalne,
3) osobowość, która jest akceptowana w różnych kręgach i grupach społecznych.

„Broker informacji”

Brokerzy informacji spajają wewnętrzne pod-grupy. Sieć bez brokerów informacji rozpadłaby się na kilka mniejszych autonomicznych sieci. Brokerzy informacji pełnią rolę podobną do „centralni łącznicy” lecz wewnątrz sieci. Centralni łącznicy posiadają wiele kontaktów na płaszczyźnie formalnej, zwracają się do nich przedstawiciele zarządu. Z kolei brokerzy informacji wcale nie musza utrzymywać rozległej sieci kontaktów z kierownictwem. Stoją w cieniu wielkiej polityki w organizacji.

„Specjalista peryferyjny”

Każda struktura społeczna ma swoich outsiderów, ludzi którzy funkcjonują na peryferiach sieci, lecz którzy są jednocześnie niezastąpieni. Posiadają unikatową wiedzę, którą mogą przekazać innym członkom grupy. Kierownictwo często patrzy na takich ludzi z dezaprobata i zmusza ich do „ingerowania się” z resztą pracowników. Jeżeli te wysiłki się nie powiodą to takich pracowników może czekać  nawet wypowiedzenie pracy. Byłby to duży błąd.  W praktyce wielu peryferyjnych specjalistów to pracownicy z krótkim stażem pracy w organizacji. Czują się samotnie w nowym miejscu pracy, a jednocześnie są osobami, które preferują pracę na uboczu.

Ponieważ sieci społeczne, z definicji nie są częścią oficjalnej hierarchii w organizacji w niewielu organizacjach zyskują one uznanie kierownictwa nie mówiąc już o wsparciu finansowym. Organizacja „imprez integracyjnych” nie wystarczy. Kierownictwo musi na poważnie zacząć systematyczna pracę najpierw nad identyfikacją tych sieci a później systematycznym uwzględnianiem ich w zarządzaniu. Ludzie, których łączy z organizacja nie tylko więź zawodowa, lecz emocjonalna są wobec niej bardziej lojalni. I na odwrót brak troski ze strony kierownictwa o komfort emocjonalny zazwyczaj kończy się albo utrata pracownika albo „wewnętrzną emigracją”, gdy pracownik jest obecny w pracy tylko ciałem i intelektem, ale nie swoją duszą.