Mądrość w zarządzaniu

Autor: Jan Fazlagić, © 2002-2009

W epoce portali korporacyjnych konsultanci sektora IT poświęcają wiele uwagi problemowi rozróżnienia wiedzy od informacji. Czy wiedza zawarta w bazie danych najlepszych praktyk jest już wiedzą czy jeszcze tylko informacją. Niektórzy badacze twierdzą, że wiedza nie może występować poza umysłem człowieka. Pozostawiając na boku spory odnoście granicy pomiędzy wiedza a informacją warto przyjrzeć się znacznie bardziej intrygującemu problemowi. Jak to się dzieje, że absolwenci tych samych, często elitarnych uczelni odnoszą tak diametralnie różne sukcesy. Dlaczego grona najlepszych ekspertów potrafią podejmować fatalne w skutkach decyzje (tzw. Syndrom Apollo)? Jeśli infrastruktura informatyczna ma być fundamentem gospodarki opartej na wiedzy to jak ma wyglądać dach tej budowli, która wznosi ludzkość w XXI wieku?

Gdy dzisiaj słyszymy o mądrości przychodzą na myśl obrazy greckich filozofów i czasy biblijne. Być może niektórym mądrość kojarzy się z historiami z przeszłości  opowiadanymi przez babcię. Lecz kto dziś myśli o mądrość w zarządzaniu? Czy pracodawcy poszukują obecnie mądrych ludzi? Sadząc z treści ogłoszeń o pracę raczej nie. W firmach ceni się umiejętności interpersonalne, znajomość obsługi komputerów i języków obcych. W czasach minionych największe na świecie korporacje (wówczas nazywano je królestwami) były zarządzanie przez managera (królów), których system edukacji był zorientowany na doskonalenie mądrości. Staranny proces selekcji rozpoczynał się już przed narodzeniem przyszłego „prezesa” (układy dynastyczne). Największe z korporacji przetrwały do czasów dzisiejszych (królestwo Wielkiej Brytanii czy Holandii) dzięki mądrości ich elit. Inne korporacje zbankrutowały. Np. „Rzeczpospolita Szlachecka” została przejęta za pomocą dwóch zakupów dużych pakietów akcji (1772 i 1793) i jednego wrogiego przejęcia (1795). Korporacja  rządzona przez rodzinę Romanowów przetrwała jeszcze tylko dalsze 123 lata. W zarządach tych korporacji zabrakło mądrych managerów. Alvin Toffler rozwodząc się na temat sił budujących i niszczących cywilizacje wspomina o wiedzy: o zdolności dla przetrwania firm w „epoce trzeciej fali” decydować będzie umiejętność przetwarzania wiedzy i wbudowywania jej do usług i produktów. Na paradoks zakrawa fakt, że w epoce gospodarki opartej na wiedzy tak mało słyszymy dzisiaj o mądrości.

Król Salomon nie posiadał wiedzy ani technologii pozwalających na przeprowadzenie testu DNA. Musiał rozstrzygnąć spór o to, która z dwóch kobiet jest biologiczną matką niemowlęcia. Każda z kobiet podawała się za matkę dziecka. Nie było świadków mogących pomóc w poznaniu prawdy. Salomon postanowił rozciąć niemowlę na pół i przekazać każdej z kobiet jego połowę. W tej ekstremalnej sytuacji matka rzeczywista rzucała się do obrony dziecka i udowodniła swoje uczucia. Przykład ten ilustruje jak wiele problemów można rozwiązań nie dysponując ani wiedza ani technologią, a także jak posiadanie dostępu do zaawansowanej technologii może zniechęcić do wykorzystania siły mądrości.

Z. Pietrasiński (2001) twierdzi, że mądrość jest formą gatunkowego przystosowania się do najtrudniejszego wyzwania, jakim jest dobre kierowanie życiem. Według niego mądrość przypisujemy człowiekowi, którego charakteryzują łącznie:

1) Obszerna wiedza, istotna dla zrozumienia i rozstrzygnięcia ważnych spraw życiowych, nabyta zarówno od innych i z książek, jak i w wyniku osobistych doświadczeń i refleksji.

2) Umiejętność wczesnego dostrzegania i trafnego rozwiązywania istotnych problemów życiowych,

3) Dojrzała osobowość, wolna od egocentryzmu i samozakłamania, otwarta na nową wiedzę, umiejąca przechodzić od myśli do zgodnego z nią czynu.

Wiedza daje władzę i prestiż. Osoby wiedzące więcej zazwyczaj zarabiają więcej. Nie dziwi więc wszechobecny pęd ku wiedzy. Zjawisko jest to z gruntu rzeczy pozytywne, lecz każde zjawisko społeczne ma swoje patologie.

Autoironia i dystans do rzeczywistości

Polskim osobom publicznym zdecydowanie brakuje poczucia humoru. W naszej kulturze człowiek śmiejący się uznawany jest za osobę mniej wiarygodną, oderwaną od rzeczywistości, nie potrafiąca kontrolować otoczenia. Umiejętność autoironii jest nie tylko niezbędnym warunkiem samodoskonalenia lecz także świetnym, całkowicie bezpiecznym środkiem antystresowym. Stres jak wiadomo jest największym szkodnikiem w miejscu pracy. Obniża wydajność myślenia. Pewien informatyk, który źle wybrał pierwszą żonę, jego powtórny ożenek okazał się nieudany skwitował powiedzeniem: „Za drugim razem skorzystam z okazji do popełnienia zupełnie innego błędu”. Autoironia jest całkowicie obca człowiekowi o bardzo niskiej samoocenie: zamiast do autoironii ucieka się on niekiedy do gniewnej autoagresji. Gdy słyszy autoironiczną wypowiedź innej osoby, okazuje zdziwienie, jak ktoś pozbawiony poczucia humoru. Autoironia wyraża dystans dojrzałej osobowości wobec siebie, oznacza dostrzeganie i komentowanie własnych ograniczeń z poczuciem humoru.

Mądrość wyraża się w antycypacji problemów do rozwiązania, a więc w samodzielnym ich rozstrzyganiu tam, gdzie inni niczego jeszcze nie przeczuwają. Inteligentny manager lub pracownik wyróżnia się tym, iż sprawnie rozwiązuje problemy, które przed nim postawiono. Natomiast mądrość wiąże się z samodzielnym stawianiem problemów i podejmowaniem wyzwań. Człowiek inteligentny wyróżnia się zdolnością do przypominania sobie, analizowania i wykorzystywania wiedzy. Człowiek mądry – choć potrafi to samo – cechuje się tym, że rozumie znaczenie tego, co wie, dla przedsięwzięć życiowych; wie, czego nie wie i jakie są ograniczenia wiedzy, która dysponuje. Jednym słowem wyróżnia się meta wiedzą, czyli wiedza o posiadanej wiedzy. Mądrość (wg. Sternbegra) to stawianie oporu wobec automatyzacji procesu myślenia. Specjalizacją inteligencji jest traktowanie problemów niejasnych i wieloznacznych jako czegoś, co przeszkadza w poszukiwaniu rozwiązań i nie powinno być tolerowane.

Paradoks współczesności polega na tym, że zarówno brak mądrości, jak i zabieganie o nią grożą ośmieszeniem. Mądrość to wyjątkowa zdolność porozumienia codziennych doświadczeń, dostrzegania istoty spraw oraz rozumienia ich kontekstu. Następnym razem gdy będziemy zatrudniać konsultanta zewnętrznego nie pytajmy jedynie o to czy jest ekspertem w swojej dziedzinie.

Podsumowując, warto przytoczyć listę cech jakie, zdaniem Petera Druckera  powinny cechować mądrego managera:

1. Zdawanie sobie sprawy ze sposobu wydatkowania swojego czasu i systematyczna praca nad wygospodarowaniem odpowiedniej ilości czasu do własnej wyłącznej dyspozycji..
2. Koncentracja na wniesieniu istotnego wkładu na rzecz klientów danej firmy czy organizacji. Zaabsorbowanie przede wszystkim pytaniem o rezultaty, których się oczekuje, a nie samą pracą i jej techniką. Dotyczy to przede wszystkim instytucji działających w warunkach konkurencji.
3. Koncentracja na niewielu podstawowych dziedzinach, w których pierwszorzędna praca przygniecie znakomite rezultaty. Ustalenie i konsekwentne przestrzeganie hierarchii ważności spraw.
4. Wykorzystanie mocnych stron sytuacji, kolegów, własnej osobowości, warunków zewnętrznych.
5. Podejmowanie efektywnych decyzji. Zdaniu temu sprzyja stosowanie skutecznego systemu kroków przygotowawczych.

Źródła:

1. Z. Pietrasiński, Mądrość, czyli świetne wyposażenie umysłu, Wydawnictwo naukowe Scholar, Warszawa 2001.
2. Biblia, Pierwsza księga królewska 3, 16-28.
3. B. Jałowiecki, Reguły działania w społeczeństwie i w nauce, Wydawnictwo Naukowe Scholar, 2002.