Kodyfikacja wiedzy

Autor: Jan Fazlagić

Jeśli odrzucimy twierdzenie, że wiedza może występować tylko i wyłącznie w umyśle człowieka, to możemy spoglądać na procesy zarządzania wiedzą z punktu widzenia stopnia i kodyfikacji wiedzy. Wówczas można założyć, że wiedza występuje pod dwoma zasadniczymi postaciami: skodyfikowaną (w formie dokumentu) i nieskodyfikowaną (osobistą). Podejście procesowe polega wtedy na optymalizacji procesów zamiany wiedzy ukrytej w wiedzę skodyfikowaną (kodyfikacji wiedzy) oraz procesów odwrotnych: zamiany wiedzy skodyfikowanej na postać ukrytą. Kodyfikacja wiedzy, czyli zapisywanie wiedzy w postaci dokumentów i innych trwałych form zapisu pojawiła się jako zjawisko wraz z wynalezieniem druku. Wynalazek Gutenberga miał kapitalne znaczenie dla rozwoju cywilizacji zachodniej. Dzięki rozwojowi technologii informatycznych możemy korzystać w pełni z dobrodziejstw, jakie daje możliwość masowego zapisywania i przesyłania informacji. Z dobrodziejstw tych korzystają także organizacje. Służy ona tam do unifikacji zachowań pracowników. Organizacje, w których wiedza choć częściowo została skodyfikowana, są bardziej przewidywalne dla otoczenia i ich pracowników.

Personalizacja wiedzy jest procesem odwrotnym wobec kodyfikacji. Polega na interpretowaniu wiedzy zawartej w dokumentach i odkrywaniu kontekstu tej wiedzy w celu wykorzystania jej w działaniu.

Kodyfikacja i transfer wiedzy to zagadnienia, których realizację mogą wspomagać systemy informatyczne w organizacji, lecz systemy te nie są w stanie wyręczyć kierownictwa w motywowaniu pracowników do odpowiedniego wykorzystania technologii informatycznych. Jak za dawnych czasów, tak i obecnie, w epoce Internetu dobry kierownik powinien umieć i chcieć rozmawiać ze swoimi pracownikami i klientami, wynagradzać pracowników nie tylko za wyniki sprzedaży, lecz także za chęć dzielenia się wiedzą z innymi, podnoszenie własnych kwalifikacji. Słowem, nic nowego w zarządzaniu – nadal najważniejszy jest człowiek.

Procesy zarządzania wiedzą związane z jej kodyfikacją można przedstawić za pomocą dwuwymiarowej macierzy opisującej cztery możliwe tryby konwersji wiedzy (schemat 2). Według twórców tej koncepcji zarządzanie wiedzą polega na konwersji wiedzy ukrytej w wiedzę ujawnioną[1]. Zgodnie z założeniami modelu SECI wiedza może „objawiać się” w działaniu indywidualnym lub grupowym, np. muzyk-wirtuoz posiada wiedzę indywidualną, lecz może nie nadawać się do gry w orkiestrze. Analogicznie piłkarz może posiadać świetne umiejętności motoryczne, lecz nie sprawdzać się w czasie gry w drużynie piłkarskiej. I wreszcie sprzedawca może być świetnym negocjatorem, robić dobre wrażenie na klientach, lecz jednocześnie osiągać mierne wyniki sprzedaży, gdy pracuje w zespole. Zdarzają się także sytuacje odwrotne. Mało błyskotliwi, przeciętni intelektualnie ludzie potrafią osiągać zadziwiające wyniki pracując w zespole. Konwersja wiedzy w organizacji odbywa się więc pomiędzy jednostkami (wiedza indywidualna) i grupami pod dwoma postaciami. Na dynamikę procesu przepływu wiedzy w organizacjach można spojrzeć także przez pryzmat użytkowników wiedzy. Według koncepcji opisanej przez Ikujiro Nonakę i Hirotakę Takeuchi wiedza może być własnością albo pojedynczego pracownika albo grupy pracowników.

Abstrahując nieco od przedstawionych już typologii strategii zarządzania wiedzą, warto zwrócić uwagę na strategiczny kontekst procesów kodyfikacyjnych i personalizacji wiedzy. Dylemat: kodyfikować wiedzę i czynić ją dostępną dla wszystkich czy też promować rozwój kompetencji osobistych wśród pracowników (wiedze ukrytą) jest prawdopodobnie najistotniejszym wyborem, jeśli chodzi o strategię zarządzania wiedzą. Kodyfikacja wiedzy to proces lub strategia w firmie polegający na sposobie organizacji jednego tylko, lecz bardzo ważnego procesu: zamiany wiedzy zawartej w umysłach pracowników w postać dokumentów. Kodyfikacja odbywa się dzięki konwersji wiedzy ukrytej w wiedzę ujawnioną. Według Amrita Tiwany kodyfikacja to podejście do zarządzania wiedzą koncentrujące się na przechowywaniu wiedzy jawnej w bazach danych lub systemach eksperckich, gdzie można ją w przyszłości odszukać i wykorzystać. Z kolei zdaniem tego samego autora personalizacja to podejście do zarządzania wiedzą ułatwiające komunikację i dzielenie się wiedzą ukrytą, które kładzie mniejszy nacisk na próby utrwalenia wiedzy w dokumentach[2].

Jeśliby przełożyć koncepcję Nonakiego i Takeuchiego na realia zarządzania placówką oświatową, to indywidualna wiedza ukryta dyrektora szkoły (górne lewe pole) zostaje przekazana nauczycielom w rozmowie lub za pomocą dokumentów, przybierając postać jawną (górne prawe pole). Natępnie gdy stanie się powszechnie znaną na forum nauczycieli procedurą (dolne prawe pole), z czasem staje się częścią kultury organizacyjnej i zostaje „wtopiona” w codzienne rytuały i zachowania. Model SECI ilustruje więc w pewien uproszczony sposób dynamiczne procesy konwersji wiedzy w organizacji.

Dzięki kodyfikacji wiedzy informacje o tym, kto jest posiadaczem wiedzy, stają się powszechnie dostępne.

W mniejszych organizacjach, takich jak szkoła, dostęp do wiedzy spersonalizowanej polega na uczestniczeniu w spotkaniach. W małych grupach poczucie przynależności wspólnych celów sprawia, że pracownicy widując się codziennie gromadzą i rozwijają wspólny zasób wiedzy. W badaniu, które objęło 239 północnoamerykańskich przedsiębiorstw, stwierdzono, że 77% z nich nie miało struktury sieciowej, ograniczając się do zarządzania informacjami w oparciu o niepołączone w sieć komputery lub po prostu polegając na własnej pamięci. Z badania wynikło, że po przekroczeniu progu 200-300 zatrudnionych organizacja traci panowanie nad swoją wiedzą kolektywną[3]. Jednak w Polsce rzadko spotyka się szkoły zatrudniające więcej niż stu nauczycieli. Niewielka liczebność personelu placówek oświatowych ułatwia zarządzanie wiedzą. Znacznie trudniaj o personalizację wiedzy w strukturach kuratoriów. Tutaj wizytatorzy pracują w większej izolacji niż dyrektorzy szkół.

Alternatywną wobec tej strategii kodyfikacji jest strategia personifikacji wiedzy. Jest stosowana przez takie firmy konsultingowe jak Bain, Boston Consulting Group czy McKinsey. Strategia koncentruje się na dialogu pomiędzy konsultantem a klientem. Wiedza jest traktowana jako proces, a nie jako obiekt. Problemy rozwiązuje się w czasie sesji dialogowych, burz mózgów, analizie retrospektywnej działań z przeszłości. Aby rozwiązać problem, konsultanci w firmach realizujących strategię personalizacji poszukują ludzi, którzy posiadają potrzebne doświadczenia. Organizuje się wtedy spotkanie lub wideokonferencję. Inwestowanie w rozwój strategii personalizacji polega na rozwoju sieci powiązań między pracownikami i ekspertami zewnętrznymi. McKinsey wspiera rozwój sieci na wiele sposobów: poprzez transfer pracowników do innych biur, wspieranie kultury organizacyjnej, w której na zapytania i prośby pochodzące od innych konsultantów pracownicy odpowiadają bez zbędnych opóźnień, poprzez tworzenie baz danych ekspertów oraz tworzenie stanowisk dla konsultantów projektów. W firmach, które stawiają na wiedzę personalizowaną, również korzysta się z baz danych dokumentów, lecz w tym przypadku służą one zebraniu informacji o dorobku konkretnych osób. Co ciekawe, z badań wynika, że najlepsze firmy stosują tylko jedną z dwóch przedstawionych strategii. M. T. Hansen uważa, że manager, który chce wprowadzić program zarządzania wiedzą w firmie, powinien wybrać jedną z tych strategii i konsekwentnie ją realizować. Wybór pomiędzy strategią kodyfikacji a personalizacji wiedzy dotyczy praktycznie wszystkich organizacji[4]. Dobrze zarządzane organizacje dokonują samookreślenia i realizują jedną z tych dwóch strategii, drugą traktując pomocniczo. Hansen twierdzi, że proporcje pomiędzy strategią wiodącą (np. personalizacji) a strategią wspomagającą (np. kodyfikacji wiedzy) wynoszą w tych organizacjach 80-20%. Twierdzi on również[5], że organizacje realizujące strategię personalizacji wiedzy zatrudniają pracowników lubiących rozwiązywanie problemów potrafiących tolerować wieloznaczność drugiej strony, organizacje, które realizują strategię kodyfikacji wiedzy, zatrudniają ludzi, którzy są dobrze przygotowani do wielokrotnego korzystania ze standardowych rozwiązań.

Z historycznej perspektywy wiedza w oświacie była skodyfikowana w małym stopniu. Wraz z upowszechnieniem druku kodyfikacji podlegała wiedza merytoryczna. Kodyfikacja wiedzy merytorycznej była ściśle powiązana z upowszechnieniem umiejętności czytania i pisania w społeczeństwie oraz powszechnością kształcenia.

Wówczas można założyć, że wiedza występuje pod dwoma zasadniczymi postaciami: skodyfikowaną (w formie dokumentu) i nieskodyfikowaną (osobistą). Podejście procesowe polega wtedy na optymalizacji procesów zamiany wiedzy ukrytej w wiedzę skodyfikowaną (kodyfikacji wiedzy) oraz procesów odwrotnych: zamiany wiedzy skodyfikowanej na postać ukrytą. Kodyfikacja wiedzy, czyli zapisywanie wiedzy w postaci dokumentów i innych trwałych form zapisu pojawiła się jako zjawisko wraz z wynalezieniem druku. Wynalazek Gutenberga miał kapitalne znaczenie dla rozwoju cywilizacji zachodniej. Dzięki rozwojowi technologii informatycznych możemy korzystać w pełni z dobrodziejstw, jakie daje możliwość masowego zapisywania i przesyłania informacji. Z dobrodziejstw tych korzystają także organizacje. Służy ona tam do unifikacji zachowań pracowników. Organizacje, w których wiedza, choć częściowo została skodyfikowana, są bardziej przewidywalne dla otoczenia i ich pracowników.

Najkrótszą historię ma kodyfikacja wiedzy o zarządzaniu. Tutaj mamy do czycnienia nie tyle z odkrywaniem tej wiedzy w oświacie, co raczej adaptowaniem wiedzy istniejącej (w sektorze przedsiębiorstw) na potrzeby zarządzania oświatą.

Wybór strategii zarządzania wiedzą dla polskiej oświaty nie jest oczywisty. W poniższej tabeli przedstawiono wady i zalety wdrażania każdej z dwóch podstawowych strategii zarządzania wiedzą.

Z historycznego punktu widzenia wiedza o tym, jak nauczać i jak zarządzać procesem nauczania, była silnie spersonalizowana. Wraz z centralizacją systemów oświaty, rozwojem technologii informatycznej i oczekiwaniami społecznymi odnośnie poprawy jakości nauczania na oświatę wywierana jest presja, aby w maksymalnym możliwym stopniu wykorzystać zasady „rynkowe”. Jednak zbyt szybka adaptacja rozwiązań z sektora przedsiębiorstw na potrzeby oświaty jest także niewskazana, np. w Stanach Zjednoczonych protesty nauczycieli wywołało zarządzenie, w którym uzależnia się płace nauczycieli od wyników nauczania sprawdzanych w testach[6].

Gdyby pokusić się o opisanie koncepcji kodyfikacji oraz personalizacji wiedzy w oświacie, wytyczne wobec jej wdrażania wyglądałyby tak, jak przedstawiono w tabeli 1.

Jak zauważył Henry Miller, poszerzając obszary naszej wiedzy, poszerzamy jednocześnie horyzonty naszej ignorancji. „Wiedza to zdolność do efektywnego działania” (P.Senge). Informacja to „znajomość rzeczy” a wiedza to ” umiejętność wykonania”. Z tego powodu dzielenie się informacją i wiedzą to dwie osobne zagadnienia. Informacja to  materialny lub niematerialny obszar, który redukuje niepewność dotyczącą stanu lub wydarzenia (Lucas, 1976) co oznacza , że informacja zwiększa wiedzę. Informacja to dane poddane obróbce w celu wykorzystania ich do podejmowania decyzji (Davis i Olsen , 1985). Według Słownika Języka Polskiego informacja to „każdy czynnik, dzięki któremu ludzie lub urządzenia automatyczne mogą bardziej sprawnie, celowo działać”. Ten sam słowni definiuje teorie informacji jako „dział matematyki stosowanej […]poświęcony zagadnieniom kodowania, przekazywania i przechowywania informacji.”[7]

Zarządzanie wiedzą jest możliwe tylko, gdy istnieje klimat do tworzenia nowej wiedzy. W tym sensie za obszar zainteresowań tej dyscypliny powinno się obrać:

1. wiedzę osobistą każdego zatrudnionego pracownika (nauczyciela bądź dyrektora szkoły) i charakterystyczne sposoby jej pozyskiwania,
2. wiedzę innych pracowników w jego otoczeniu,
3. sposób kierowania organizacją (przywództwo) ze szczególnym uwzględnieniem systemu motywacyjnego (w oświacie kluczową rolę odgrywa postać dyrektora szkoły, który jest głównym agentem zmiany),
4. infrastrukturę informatyczną i sposoby jej wykorzystania przez pracowników (w oświacie, na tle innych sektorów, wykorzystanie tej infrastruktury jest niewielkie,
5. wiedzę zawartą w umysłach klientów, która jest potencjalnym źródłem poprawy jakości usług (w przypadku zarządzania w oświacie będzie to wiedza uczniów i rodziców),
6. wiedzę skodyfikowaną dotyczącą reguł działania (w przypadku zarządzania w oświacie będzie to przede wszystkim Ustawa o oświacie i Karta Nauczyciela, a także Kodeks pracy i inne przepisy prawne),
7. nie wolno zapominać o aspektach emocjonalnych związanych z ludzką zdolnością do tworzenia, przekazywania i wykorzystywania wiedzy.

Celem zarządzania wiedzą jest zapewnienie środowiska, które stwarza optymalne warunki dla tworzenia, przesyłania i wykorzystania wiedzy. Oznacza to, że de facto wiedzą nie można zarządzać w klasycznym rozumieniu tego słowa. Można natomiast tak zarządzać, aby sprzyjać tworzeniu, przesyłaniu i wykorzystaniu wiedzy. Stąd lepiej istotę zagadnienia oddaje określenie „szkoła przyjazna wiedzy”, bądź „szkoła oparta na wiedzy” niż „szkoła zarządzająca wiedzą”.

Zarządzanie wiedzą dotyczy procesów rządzących tworzeniem, przepływem i wykorzystaniem wiedzy w organizacji. Z historycznego punktu widzenia nie można mówić o „narodzinach zarządzania wiedzą”, jak praktyki działania. Rozwój naszej cywilizacji nie byłby możliwy, gdyby nie starożytni „menedżerowie wiedzy”: kapłani, bibliotekarze, mędrcy, filozofowie, pisarze, mnisi, podróżnicy, nauczyciele itp. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach to znacznie więcej niż tylko zastosowanie technologii informatycznej. W zarządzaniu wiedzą kluczową rolę odgrywa zwiększenie możliwości poznawczych (kognitywnych) systemu (organizacyjnego, ludzkiego, komputerowego, względnie ludzkiego współpracującego z systemem informatycznym)[8].

W literaturze przedmiotu wymienia się różnego rodzaju zalety zarządzania wiedzą, m.in.[9]:

-      redukcja kosztów/czasu pozyskiwania, przesyłania i wykorzystania informacji,

-      poprawa obsługi klienta/odbiorcy,

-      identyfikacja nowych szans, generowanie nowego biznesu,

-      skrócenie cykli czasowych produkcji/wprowadzenia na rynek,

-      redukcja strat kapitału intelektualnego wynikłych z rotacji pracowników.

Jak widać, zalety stanowią bardzo ogólną listę postulatów, względnie celów wobec poprawy jakości zarządzania wogóle. Ponieważ nigdzie nie sprecyzowano, czym dokładnie jest zarządzanie wiedzą, a w szczególności nie określono, na czym polega rozgraniczenie pomiędzy zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem w ogóle, trudno oczekiwać, że uda się wyłonić jakąś odrębną listę potencjalnych korzyści wynikających z zarządzania wiedzą na tle korzyści wynikających po prostu z dobrego zarządzania.

Christine van Winkelen et al. po przestudiowaniu najpopularniejszych podejść do zarządzania doszli do wniosku, że mają one cztery wspólne elementy:

-      Strategię wykorzystania wiedzy (knowledge strategy) i jej powiązanie z działalnością organizacji.

-      Sprzyjają czynnikom kulturowym i organizacyjnym.

-      Sprzyjają procesom i czynnikom związanym z treścią (kontent),

-      Wsparcie ze strony technologii informatycznej i wdrożenia.

American Productivity and Quality Center sklasyfikowało strategie zarządzania wiedzą na sześć kategorii:

1. Strategia zarządzania wiedzą jako strategia ogólna firmy – stosowana szczególnie tam, gdzie wiedza jest produktem końcowym, np. w branży usług profesjonalnych.
2. Strategia zarządzania zasobami intelektualnymi – koncentruje się na już istniejących w firmie aktywach. Może być stosowana w firmach, w których istotną rolę odgrywają prawa własnościowe (branża medialna, farmaceutyczna).
3. Strategia odpowiedzialności za samodoskonalenie się pracowników – może obejmować branżę usług edukacyjnych, oraz służbę zdrowia.
4. Strategia tworzenia wiedzy – dotyczy innowacyjności. Może być stosowana w działach badawczo-rozwojowych w przemyśle, a także w usługach reklamowych i medialnych.
5. Strategia transferu wiedzy – powinna być stosowana w branży edukacyjnej, a także w sektorze administracji publicznej.
6. Strategia koncentracji na kliencie – powinna być stosowana przede wszystkim w mniej kreatywnych branżach usługowych, np. w turystyce, gastronomii, transporcie oraz branży handlowej.

---

[1] Patrz: I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York 1995. Wydanie polskie: Tworzenie wiedzy w organizacji, PWE, Warszawa 2000.
[2] A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą.E-biznes i zastosowania CRM, Placet, Warszawa 2003, s. 141.
[3] E. Seubert , Y.Balaji, M. Makhija, CIO, The Knowledge Imperative Special Advertising Supplement, CIO, 15.03.2001.
[4] M. T. Hansen, N. Nohira, T. Tierney, What’s your Strategy for Managing Knowledge?, HBR, 3-4/1999, s.109
[5] Za: E. Truch, Knowlede Orientation in Organizations, Ashgate, Aldershot 2004, s. 103.
[6] Marcin Gadziński, Floryda płaci nauczycielom za dobre wyniki uczniów, Gazeta Wyborcza, 24 marca 2006 r., s. 14.
[7] Słownik Języka  Polskiego, PWN, Warszawa 1978, s.788
[8] R. G. Wenig, KM Forum Archives – The Early Days, The Knowledge Management Forum., http://www.km-forum.org/ , 18.11.2005.
[9] Y. Balaji, M. Makhija, Infosys Technologies, 2001 [w:] CIO, The Knowledge Imperative Special Advertising Supplement, CIO, 15.03.2001.